. SERVUCCIÓN y teoria de restricciones-sesion de 17 de noviembre

 SERVUCCIÓN – PRODUCCIÓN DE SERVICIOS –

¿EN QUÉ CONSISTE?

 Es el proceso de “fabricación o manufactura” del servicio. Se utiliza los términos utilizados en el proceso de producción convencional del sector real para significar que la prestación de servicios es un proceso tan serio y formal como aquel que se cumple en la creación de un producto. Se trata entonces de la creación de uno o varios servicios. El neologismo se compone de unir dos términos: “servicio” y “producción” para obtener “producción de servicios” de donde se origina el término “Servucción”.

Es un modelo creado por los franceses y adoptado por varios países mediante la aplicación de las normas de control de calidad (normas ISO), las cuales, para el caso colombiano corresponde a la ISO 9004 (antigua ISO 9004 – 2).

 ¿PARA QUÉ SIRVE?

 Sirve para llevar a cabo una verdadera “ingeniería del servicio” en todo tipo de empresas ya que los presupuestos para su implantación así lo contemplan:

 

•    Según el nivel de interacción y grado de participación de cuatro componentes: Servicio, producto (sí lo hubiere), cliente o beneficiario y obviamente el prestatario o proveedor del servicio. A este proceso se le denomina Sistemas de Base y se clasifican según el tipo de combinaciones a que haya lugar.

•    Conforme a la capacidad de la empresa para diseñar un sistema de elaboración del servicio que incluya todos los componentes que sugiere el modelo.

•    De acuerdo con la decisión estratégica de la empresa para orientarse a una cultura de servicio como parte de su visión y misión organizacionales. 

  ¿QUIÉNES LO HAN UTILIZADO?

 De alguna manera la tan trillada frase de estar en la era de la información y del servicio solo se concreta cuando la decisión estratégica de las empresas de formalizar los procesos merchandising, de postventa y recompra. Es un imperativo para toda clase de empresa hoy en día disponer de unos criterios que los lleve a optimizar los tres factores: En la actividad de Merchandising al referirnos al desarrollo de la capacidad empresarial para literalmente “vender” en los puntos de venta y en los puntos en donde se presta el servicio.

En cuanto al Proceso Postventa temas como la garantía y los reclamos implican la existencia de un sistema de Servucción.

Y en el Proceso de Recompra se requieren acciones determinantes a mantener la fidelidad de los clientes.

 Empresa que no disponga de un verdadero sistema que abarque los tres factores es posible que afecte sus ventajas comparativas y competitivas.        

  ¿CUÁNDO SE IMPLANTA?

Todos los negocios están amenazados por una gran competencia nacional e internacional. Eso significa que de alguna manera todos deberían tener un sistema de Servucción. El servicio es inherente al producto y viceversa. En cualquier tiempo todo negocio debe estar en capacidad de disponer de un modelo de servicio si desea mantenerse competitivo.  

 ¿CÓMO SE IMPLANTA?

 Lo primero es identificar a qué sistema de base tipo pertenece el negocio:

 TIPO 1 - Participan tres componentes: El prestatario del servicio, el beneficiario de él y el beneficiario.

 TIPO 2 - A los componentes anteriores se le agrega uno o varios productos tangibles.

 TIPO 3 - A los componentes de los dos primeros tipos se le agregan múltiples participantes con un obvio incremento del nivel de complejidad en la prestación del servicio.

    Después de lo anterior se lleva a cabo el diagnóstico y  replanteamiento y  de los siguientes elementos constitutivos de la Servucción:

  Cliente, Consumidor o Usuario.

·  Soporte Físico.

·  Personal en Contacto.

·  Producto.

·  Sistema de Organización Interna.

·  Impacto demás Clientes.

·  Servicio.

Una vez aplicada una “reingeniería” a cada uno de éstos elementos se puede decir que la empresa está debidamente documentada para llevar a cabo con éxito un proceso de Servucción.

Una recomendación final tiene que ver con la capacidad de la empresa para disponer de un sistema de información que permita hacer una adecuada auditoría del servicio, el cual a su vez permitirá hacer los ajustes y modificaciones al sistema para mejorar integralmente el proceso.

  ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?

 El principal tropiezo es cultural; creer que porqué se tiene un servicio o un producto competitivo no se necesita un Sistema de Servucción.

 El segundo gran tropiezo es pretender implantar el modelo sin que medie la creación de una “cultura de servicio” la cual se logra sólo cuando en la organización se evidencia una evidente orientación al cliente. Los mejores procesos de implantación se llevan a cabo cuando la empresa decide llevar a cabo previamente una intervención de transformación cultural basado en garantizarle al futuro proceso de Servucción un talento humano dispuesto y unos recursos físicos enfocados al cliente.

 Finalmente, existe un componente esencial para que funcione el proceso y es la tecnología, con el componente de poder disponer de un sistema de información efectivo tanto interna como externamente. Una política de servicio a través de medios electrónicos y páginas web, si están bien diseñados, da paso a una adecuada plataforma de servicio.

 TEORÍA DE RESTRICCIONES – TOC – (“Theory of Constraints”)

  ¿EN QUÉ CONSISTE?

 Filosofía administrativa compuesta por un conjunto de métodos sustentados en el principio de causa y efecto enfocados al mejoramiento de la eficiencia operativa a partir de la identificación de los “cuellos de botella” que surgen en la línea de producción, la forma como se enfrentan, y si es posible,  la manera  como deberán eliminarse.

  ¿PARA QUÉ SIRVE?

Se basa en el principio con base en el cual “una cadena será tan fuerte como el más débil de sus eslabones”; esto significa que la Teoría de Restricciones puede utilizarse en la administración de la materia prima, el manejo de inventarios, la planeación de la producción y el gerenciamiento de la cadena de abastecimiento (logística).

En resumen, sirve para armonizar y sincronizar los diferentes recursos del sistema para que mediante los análisis de causa y efecto se promueva un proceso de mejoramiento continuo en la empresa. 

 ¿QUIÉNES LO HAN UTILIZADO?

 Existe una organización en varias partes del mundo que se encarga de promover y divulgar los principios de la T. de R. Principios que se encuentran en libros escritos por Eliyahu M. Goldratt como “La Meta”). En el caso Colombiano se llama Instituto Piénsalo, el cual se encarga de capacitar a los facilitadores (“Jonahs”) y a preparar a las empresas para la aplicación del modelo.

  ¿CUÁNDO SE IMPLANTA?

 Cuando se evidencia restricciones (“cuellos de botella”) en el proceso de producción de bienes o servicios que impiden adecuados niveles de  manejo de la materia prima, rendimiento, desempeño,  productividad y rentabilidad en y “Throughput” (velocidad del sistema en generar dinero a través de las ventas). Este término puede ser traducido de manera general como “facturación”, siempre y cuando se entienda como “facturación de ventas netas”.  

CONCEPTO DE META

 Se entiende por “meta” el objetivo último productivo que cumple todo sistema; se refiere entonces a la dirección que depende de las acciones de los recursos que se utilizan.

Un sistema sin meta se vuelve caótico, desordenado y se colapsa. Ejemplo: La meta final de formación de un proceso de aprendizaje será “lo que el participante o beneficiario del aprendizaje estará en capacidad de hacer” (competencia), una vez terminado de proceso educativo. Una vez definida la meta se debe evaluar el rendimiento del sistema respecto a su meta. Volviendo al ejemplo, la evaluación del participante nos indicará el nivel de aprovechamiento (“achievement”) alcanzado; es decir, su capacidad para practicar y ejercitarse en los temas aprendidos.  

 CONCEPTO DE “CUELLO DE BOTELLA” O RESTRICCIÓN

 El “cuello de botella” es todo aquello que impide a un sistema alcanzar un mayor rendimiento en relación con su meta. Se presenta cuando el recurso que lo genera hace que la capacidad del sistema sea igual o inferior a la demanda requerida de él. La ausencia de “cuellos de botella” implica que la capacidad de ese recurso es superior a la demanda requerida de él.

 Eliminar un “cuello de botella” significa equilibrar el flujo del sistema, no su capacidad. Se recomienda entonces no presionar los puntos del proceso que no generan “cuellos de botella” y no activar un recurso que no se va a utilizar ya que los recursos óptimos de un sistema son óptimos en su conjunto, más no administrados o utilizados de manera independiente. Se dice entonces como ejemplo que una hora perdida por un “cuello de botella” es una hora perdida en el todo el sistema; y una hora ganada en un punto de óptimo comportamiento del recurso en el sistema, es un “espejismo” ya que eso generaría una perdida del equilibrio en todo el sistema.

 Se trata entonces de seguir los siguientes cinco pasos:

 

•    Identificar las restricciones del sistema y establecer prioridades.

•    Analizar y decidir cómo romper la restricción.

•    Aplicar todos los recursos para romper la restricción.

•    Volver al primer paso para evitar la inercia causante de nuevas restricciones.

•    A partir de ahí buscar la siguiente restricción y así sucesivamente.

    ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?

  Las lecturas aisladas de las fluctuaciones estadísticas, ya que las variaciones en el comportamiento y rendimiento de los recursos en un sistema no deben estudiarse de manera aislada.

·  Considerar los recursos como independientes cuando es evidente que en un sistema la interdependencia de ellos es la clave de su efectividad.

·  Reconocer que las restricciones son solo internas cuando también son externas.

  ¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

 –   Reduce los inventarios y gastos operativos: concepto de “stock 0”.

–   Incrementa el “Throughput”, o sea la velocidad con que la empresa recibe el dinero originado en sus ventas netas (facturación).